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#致敬她力量# 她们凭借着自己的热爱、勇气和智慧,在千行百业中发光发热,展现自己的巾帼风采。值此“三八”妇女节,祝福所有女性成为更好的自己!本期,我们来看看华为女性的智慧和专业,分享的是华为全球交通业务部解决方案总监肖挺莉的署名文章《航班准、延误少、服务精,机场用数字化转型实现高质量发展》。
“延误少了,航班更准点了。”这是近两年深圳机场旅客的共同感受。2019年,深圳机场航班放行正常率超过87%,并历史上首次实现航班正常率连续15个月超过80%。
而在短短几个字感受的背后是机场协同运行(A-CDM)、智能运营中心(IOC)等智能化大运控支撑体系,其不仅实现了全局态势感知、预测预警、协同运行和智能决策,缩短了航班过站时间,更意味着数字化机场措施的全方位落地,意味着深圳机场吹响了全国民航机场数字化转型的号角。
在数字化成为民航领域竞争力全新增长点的今天,民航机场的数字化转型已经迫在眉睫。但为什么转,怎么转,是采用固定模式还是需要因地制宜?一系列问题期待着专业答案。
大块头需要大智慧
根据国际民航组织的统计,我国内地航空运输的总周转量位于美国、德国、英国和日本之后,居世界第5位。如果加上我国的港、澳、台地区,那么,我国的航空运输总量居世界第2,是名副其实的民航大国。随着体量的增加,我国民航面临的安全、运行、服务问题也日益尖锐。
安全形势日益复杂行业内的组织壁垒,缺乏协同难谈效率
民航业航空﹣与机场分设体制改革带来的组织壁垒一直困扰着其行业信息化的发展。
面临百姓日益提升的服务诉求
中国民航正处于民航大国向民航强国的战略转型期,面对“大”带来的诸多问题,行业层面已经开始考虑依靠科技手段,通过数据“大智慧”来解决多年来靠人力、靠行政指令解决不了的安全、效率和服务问题。
因地制宜,不破不立
虽然民航机场数字化转型的号角已经吹响,但是我们要清醒地认识到:不同机场数字化基础设施建设的情况不同。各地处在不同的发展阶段,各自的诉求也尽不同,因此各地的转型不能一概而论,而要因地制宜。
目前国内机场可分为四类,每种类型在数字化转型过程中都面临着不同的挑战。
第一种类型为超一线(9000万)、一线(6000万～9000万)及二线(3000万～5000万)机场。这些机场作为枢纽,自身运作过程中面临资源紧张、安全压力大、协同难度高等诸多问题,需要通过数字化转型解决数据打通、业务融合等问题,需要通过提升协同效率,缓解资源紧张的压力,体现出机场作为整体运营协调平台的价值。虽然枢纽机场的诉求相对一致,但由于数字化基础设施建设的情况各不相同,因此推行数字化转型的过程也存在较大差异。
以深圳机场为例,其通过规划以基础设施整体升级改造为契机,全面梳理业务流程、系统性落地数字平台架构,几近在一张白纸上绘制蓝图。但与此同时,深圳机场更容易下改革的决心,突破性采取技术总集的方式也有效确保了数字平台架构的完整和整体价值的展现。
相较于深圳机场,很多一线城市机场随着多年信息化的发展,已经有了不错的数字化基础设施。由于这类机场已经具备一定的数字化基础设施,而且有一支具备IT管理、建设、运维能力的队伍。决策层可能虽然认识到问题,但更寄希望于应用改良而非大动干戈的方式进行数字化转型。
因为有着不错的基础,这类机场管理团队不破不立的决心也没那么大,总想通过修修补补来解决问题,模式上也更愿意遵循传统以更柔和的方式来改良而不是改革。
第二种类型的机场为三线级机场(1000万～2000万)。这类机场一般信息化发展水平不高,﹣整体团队的大环境氛围不够积极向上,信息化水平较低,IT团队力量薄弱。这类机场通常对数字化转型有两方面的诉求:一是扭转整个团队的士气,二是希望打造为集团旗下同层级机场的标杆。
第三种类型为新建、改扩建机场。这类机场大部分都是以改扩建为契机,期待通过重大工程建设,实现建成后的精彩亮相:没有 新,只有更新。其蓝图好绘,资金也充沛。因此,以新建、改扩建机场为目标的客户,更容易实现数字化转型的落地。
这一类型机场的优势是:数字化转型平台架构落地的整体性好,实施难度小,但前期筹划时间长、工程程序繁复且业务难梳理。需要在初期阶段就进行整体规划与设计,以确保在深化设计及项目招投标阶段各类智慧化场景化方案及数据服务的落实。
第四种类型是机场集团﹣。机场集团﹣是基于集团管控需求触发的集团范围数字化转型。典型代表为首都机场集团,其已经在行业内率先提出建立集团层面的智慧机场群云平台,并向集团内各干线机场成员单位发布了与生产运行服务相关的数据标准及数据共享、使用规范,并要求各干线机场向下解决各自所带支线机场的数据共享问题。
此外,机场集团还需要干支协同。我国民航业空管、安检、信息等专业化﹣匮乏,这种现象在众多支线机场及通用航空机场更是普遍,这类机场更需要干线机场对他们能够远程赋能,而这种赋能一定是基于干线机场与支线机场可协同的赋能。
数字化转型需要“我要做”的决心
机场数字化转型需要管理者有不破不立的决心,要从“要我做”转变为“我要做”。数字化转型成功没有一定之规,关键在于自己想清楚了要达成什么样的目标,然后向着这个目标奋勇向前,一旦遇到有可能对目标实现造成偏差的问题,就去积极解决。数字化转型不可能一蹴而就,需要耐心,耐得住投入,耐得住静候花开的忐忑。
同时机场管理者需认清,数字化转型的根本目的不在于信息化的渗透,而在于企业基于数字化手段实现对用户的洞察及服务能力的提升,从而实现客户价值的 大化。
此外,管理者还要认清,信息化转型的技术必须与机场业务的场景相结合,只有机场与技术厂商双方真正工作在一起,把每一个业务场景打开共同分析,相互碰撞,螺旋式深入,共同孵化出来的方案才能“对症下药”。
数字化转型就如同家里装修:
一种方式是找一家综合实力强的装修﹣,从设计、选材、装修、装饰到布置家具所有过程全部由其负责。
还有一种方式,你找一家设计﹣设计蓝图,然后找包轻工的装修队,自己去家居市场一件一件精挑你喜欢的建材及家具。
第一种方式确保了效果,第二种方式只是确保了客户自己的话语权。
从指标体系到业务流程循序渐进
机场数字化转型虽然在不同类型市场有不同的路径,但其主要历程是有规律可循的,均需经历确定指标体系、梳理业务流程、采集数据、确定标准和搭建平台等一整套流程。
确定业务指标体系一定要以客户价值为牵引。机场 主要、 直接的客户是航司,那么机场就需要以航司的价值实现为导引建设跨越各管理机构组织边界的完整数字架构。航司的价值诉求主要是两个:
首先是更高的竞争力
具体体现为:更高的航班正点率、更安全的飞行保障、更高效的旅客服务、更丰富的会员回馈、更友好便捷的出行体验等;其次是更低的运营成本
具体体现为:保障资源的高效使用、 短的滑行时间、 短的跑道等待时间等。
这些从航司价值提升角度确定的指标体系转而成为机场为航司提供服务所应达成的指标体系。
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